L’organisation du travail vient de connaître une évolution importante. Du jour au lendemain, des entreprises qui avançaient pour certaines encore à tous petits pas sur la question du télétravail, à grand renfort de politiques, procédures et autres demandes d’autorisation à trois signatures, ont vu l’ensemble de leurs salariés travailler depuis leur domicile. Il y a fort à parier que le balancier ne repartira pas dans l’autre sens, ce qui est sûrement pour le mieux. Moins de déplacements, moins de temps perdu dans les transports, moins d’émissions de CO2. Des inconvénients aussi, parfois de l’isolement, mais globalement un bilan positif. Le sujet n’est pas nouveau.
Des entreprises comme Buffer ou GitHub ont choisi le travail à distance comme mode d’organisation pour l’ensemble de leurs salariés depuis leur création. Ces FROGs, Full Remote OrGanisations, fournissent des modèles intéressants. D’autres entreprises avaient déjà adopté des modalités hybrides où des bureaux existent mais où les salariés ne viennent que si nécessaire. D'autres encore pratiquent non seulement les modes de travail en remote, mais aussi en roleshare, avec des vrais gains de productivité et de confort pour les salariés. Néanmoins, pour des millions d’entreprises dans le monde, voir la majorité de ses employés travailler de chez eux est une nouveauté. En parallèle, donner du sens, faire partager des valeurs, réunir autour d’une mission, reste au coeur du fonctionnement de l’entreprise.
Les études montrent que la capacité d’innovation d’une entreprise est 40% plus importante lorsque les équipes ont l’impression de travailler pour leurs idéaux. Par ailleurs, au moins un salarié sur deux a choisi son emploi dans une quête de signification et d’impact positif. C’est vrai en temps normal, cela l’est encore plus dans les périodes exceptionnelles comme celle que nous vivons. Or donner du sens à distance n’est pas une évidence. Même lorsque nous entendons tous les mêmes mots au même moment nous ne comprenons pas tous la même chose. L'éclatement géographique peut accentuer ce phénomène.
Pour les FROGs et toutes les autres entreprises où le travail à distance fait partie des moeurs, la clé du succès pour que les choses tournent dans le bon sens est la responsabilisation. Chacune sait ce qu’elle a à faire, on se fait confiance et on communique de manière transparente et instantanée. Cela suppose en amont une forte cohérence du projet d’entreprise. Que ce soit pour attirer ou retenir les talents, valeurs, vision et mission doivent être alignées. “Dans des moments comme celui que nous vivons, ce sont vos meilleurs nageurs qui vont quitter le bateau en premier”, dit David Fairhurst, ancien Chief People Officer du groupe McDonald’s. Lorsque le sens fait défaut, les manifestations concrètes les plus rapidement visibles sont le désengagement et les tensions sociales. Dans les petites entreprises, où les managers sont en contact direct et permanent avec l’ensemble des équipes, il est facile de percevoir les désalignements. Il n’est pas nécessairement aisé de les corriger mais on peut prendre la température plus facilement. Plus l'organisation a une taille importante, plus cela devient complexe.
Le secteur de la logistique fournit de ce point de vue-là un exemple intéressant. Par nature, l’activité de transport suppose un éclatement des équipes. Des mois peuvent passer sans que collaboratrices et collaborateurs se retrouvent physiquement réunis sur un même site. Le problème de distanciation est donc bien connu des managers. Le sentiment d’appartenance peut rapidement être limité et cela crée de la complexité. En effet, une personne occupant un poste de transporteur n’est pas qu’une conductrice ou un conducteur. C’est aussi un commercial de terrain, un agent marketing mobile. Comment cascader les messages managériaux auprès des agents qui sont sur la route toute l’année ? Alors que déjà les dix membres du ComEx de l’entreprise ne comprennent pas toutes et tous la stratégie de la même manière, que quand on est au niveau du Top 200 la vision est devenue un kaléidoscope, et que d’un silo opérationnel à l’autre on ne parle carrément plus la même langue.
Le principe “own the whole”, que l’on peut traduire en français par “responsabilité collective” est de ce point de vue-là redoutablement efficace. La résilience d’une entreprise repose sur un triptyque. Culture, stratégie, structure. L’ordre a son importance. “Culture eats strategy for breakfast” souligne Peter Drucker. Sans une culture d’entreprise forte, inutile de passer du temps à élaborer les plans de développement de demain, vous ne verrez jamais ne serait-ce que l’ombre de leur mise en oeuvre. Et ce qui fait la force d’une culture c’est son homogénéité, c’est à dire la capacité du management à l’incarner à travers la diversité des métiers, des histoires, des équipes.
Dans les semaines qui viennent de passer, et dans celles qui arrivent, cinq étapes seront nécessaires vis-à-vis des équipes. Tout d’abord faire revenir vers le projet d’entreprise l’ensemble des salariés. Ensuite rassurer. Cette phase est cruciale. Nous sommes toutes et tous vulnérables en cette période. Parce que nous sommes inquiets, fatigués, préoccupés. Chaque message authentique et serein sera reçu avec une gratitude démultipliée. Chaque erreur managériale aura un impact négatif amplifié. Rasséréner les équipes est donc essentiel au futur des organisations. Vient ensuite la nécessité de les réengager autour d’une vision d’avenir. De ce point de vue-là, certes la distance peut être un obstacle, mais ce peut aussi être une contrainte féconde. En obligeant à plus de communication, plus de coordination et plus d’interaction, elle peut être un atout pour renforcer la cohésion, et donc la solidité d’une organisation.
Et vous, comment faites-vous coexister sens et distance dans vos organisations ?
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