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Culture et stratégie

L’économiste, universitaire et investisseur Clayton Christensen est surtout connu pour les travaux qu’il a publiés, dès la fin des années 1990, sur la modélisation de l’innovation de rupture (Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma : When new technologies cause great firms to fail, Harvard Business School Press, 1997). Il y a autre chose de tout à fait remarquable dans sa pensée : sa capacité à appliquer les mêmes principes de management qu’il a théorisés et utilisés pour la conduite de ses affaires à sa vie personnelle, privée et familiale. En effet, le professeur recommandait à ses étudiants d’Harvard d’avoir non seulement une stratégie de vie, mais aussi une culture de vie. Le confinement, déclaré de manière totale par 55 pays dans le monde et de manière partielle par un grand nombre d’autres pays pour enrayer l’épidémie du Covid-19, contraignait au 30 mars 2,63 milliards d’être humains dans leurs déplacements. Un tiers d’entre nous, habitués à passer la grande majorité de notre temps sur notre lieu de travail, se retrouve ainsi exposés de manière quasiment exclusive, non plus à la culture d’une entreprise ou d’une organisation externe, mais à celle de sa cellule familiale. En tant qu’adultes responsables de cette cellule, quelle culture, particulière et unique, avons-nous construite ? Trouver la réponse à cette question n’est pas aisé. Y réfléchir nous amène à une autre question. Sur quelle culture individuelle ai-je bâti ma culture familiale ? Une manière de trouver un début de réponse est de s’interroger sur l’individu que nous sommes à l’abri des regards. 

Une entreprise ou une équipe n’a que le niveau de solidité de ce que sa dirigeante ou son dirigeant fait lorsque personne ne regarde. C’est dans l’intimité que nous laissons s’exprimer notre culture profonde. Plus elle est proche de ce que le monde extérieur pense de nous, plus nous sommes à la fois ancrés et alignés. L’alignement ne suffit pas. Nous pouvons être parfaitement alignés avec une image solidement construite et marketée, tout en restant parfaitement désolidarisés de notre moi profond. Cette déconnection est à la racine de toute crise, qu’elle soit individuelle ou collective. Or ces choix ne sont pas que personnels. Une culture individuelle vérolée crée des désalignements collectifs, au détriment de l’ensemble du corps social. L’inverse peut aussi se produire. Nous pouvons être parfaitement ancrés dans nos choix, personnels et professionnels, tout en étant confrontés à un renvoi d’image négatif. Le sens de notre contribution au monde devient alors trop faible, ce qui est un des facteurs des crises de vocations. C’est un autre enseignement de l’épisode que nous traversons actuellement. Le caractère essentiel à la survie de nos sociétés de professions traditionnellement peu valorisées, infirmières et infirmiers, caissières et caissiers, éboueuses et éboueurs, nous saute tout d’un coup aux yeux. Et nous rappelle Simone Weil. 

Dans son ouvrage L’enracinement, rédigé en 1943, la philosophe explique l’intérêt qu’une société a à rémunérer les citoyens, non pas en fonction de leur niveau d’études ou de la complexité de leur tâche, mais en fonction du niveau d’utilité de la dite tâche pour l’ensemble du corps social. Cela crée ainsi une reconnaissance qui suscite des vocations pour les professions les plus utiles à la bonne marche d’une entreprise, d’un pays, d’une planète. Cela n’est pas sans faire penser à la décision de Dan Price, le CEO de Gravity Payments, qui en avril 2015 annonçait sa décision de rémunérer tous les employés de son entreprise au taux fixe de 5 000 $ par mois, quel que soit leur poste, y compris le sien. Il a divisé son salaire par quatorze pour pouvoir multiplier par deux celui d’un grand nombre de ses salariés. Comme l’a théorisé Ayn Rand, il n’y a pas d’économie libérale sans liberté individuelle. Le libéralisme suppose des conditions de rémunération qui permettent à chacune et chacun d’exercer son libre arbitre et de ne plus avoir à faire de choix professionnels par défaut. Si une éboueuse ou un éboueur gagnait plus qu’une ou un cadre commercial parce que son travail est plus nécessaire au bon fonctionnement de la société civile, considérerions-nous sa profession de la même manière que nous le faisons aujourd’hui ? Pourquoi ne paie-t-on pas les professions critiques à la survie de notre modèle social et économique 5 000 euros par mois ? Parce que cela supposerait un changement fondamental de paradigme économique et social. Il faudrait en effet se demander si la rémunération est un marché comme les autres. Nous rémunérons moins nos éboueuses que nos astrophysiciennes parce qu’il est plus facile de trouver des personnes ayant les compétences nécessaires pour être éboueuse que pour être astrophysicienne. Questionner le paradigme offre-demande et envisager de le remplacer par une logique utilité-demande suppose une évolution profonde des modes de pensée, c’est à dire de notre rapport au monde. Est-on prêt à le faire ? Tout dépend de la solidité de notre culture. Plus elle est forte, plus elle peut être un axe autour duquel nous pouvons pivoter sans dérailler. Plus elle est faible, plus le moindre changement de cap menace de nous faire chavirer. Et vous ? Aujourd’hui ? Quelle est la force de votre culture de vie ? 



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